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中国企业的七大品牌观念误区

2024-5-19 23:50| 发布者: agent3320| 查看: 7| 评论: 0|原作者: 中国企业的七大品牌观念误区

摘要: 一、 中国企业的七大品牌观念误区   中国企业界仍然普遍停留在产品经营的思维层面,而鲜有用品牌经营思维来统筹企业的,即便一流的中国企业也不例外。为什么如此多即使优秀的企业也会陷入此中呢?彼得?圣吉解释说 ...

一、 中国企业的七大品牌观念误区

  中国企业界仍然普遍停留在产品经营的思维层面,而鲜有用品牌经营思维来统筹企业的,即便一流的中国企业也不例外。为什么如此多即使优秀的企业也会陷入此中呢?彼得?圣吉解释说缘于“水煮青蛙”原理。当我们把青蛙放进开水中时,青蛙因剧痛而能奋力跳出,如果把青蛙放在常温的水中然后慢慢加温,青蛙就会被活活煮死。也就是当外部的市场环境、顾客心理逐渐变迁之后,企业不能够感知到这种变化,往往还在沿用甚至陶醉于以往成功的经验和模式。
  彼得?圣吉在他极力倡导的五项修炼中,一项核心的修炼就是要改善心智模式,不断探寻与质疑我们在既往经验中对环境所做出的假设。不改善这些心智模式,就不可能应对未来,因为正是这些不合时宜的假设指引着我们应对新环境的决策。德鲁克90岁高龄的时候,也曾讲到过这些基本假设。他说在社会科学领域存在的基本假设,其实比自然科学领域一些最基本的假设还要根本。在自然科学中,如果爱因斯坦和牛顿对宇宙做了一个错误的假设,比如“太阳绕着地球转”,那本质上改变不了宇宙。但是社会科学不一样,我们如果假设了一个人,比方说“不值得信任”,那很麻烦,这个人对于你而言就会变得像你假设的那样不可信任,尽管对别人而言他是值得信任的。
  在经营企业过程当中,会有哪些最基本的观念指引着企业行动呢?我们在这里大概把指引着当今中国企业经营的最根本假设,对于品牌的最根本假设,列出了以下几条。大家可以对照着发现,正是这些最根本的假设,指引着我们大量的企业往前推进。

假设一:品牌成功的关键在于满足顾客需求

  企业最基本的功能是营销。营销就是通过交换过程满足顾客需求的活动,这源自菲利普?科特勒教授对营销所下的基本定义。实际上这样的一个观念,在今天的中国和在20世纪80年代的美国一样,很难行得通。
  我们不妨看一个例子。海王药业在康泰克的PPA事件②之后,做了全国性的大规模市场研究,发现大家对感冒药最大的需求在于疗效快。既然消费者对于治疗感冒最大的需求就是快,海王就去满足这个需求,银得菲③这个品牌就在这样的背景下出台了。品牌的承诺直接而明显:治疗感冒,快!在推广上的投入量,大家是能够切身感觉得到的,那么这几个亿的投入会有效吗?2000年11月,中国国家医药监督管理局叫停含PPA成份药品销售,占据感冒药OTC(非处方药)市场份额40%的领导品牌原康泰克退市,市场出现重整格局机会。

      列举案例以各时期影响力为参考,许多品牌包括随后提及的奥妮、顺爽、第五季、TCL、春兰等等,现有所受关注度已不如当时。接下来我们会详加分析这个品牌很难成功的原因,现在不妨再看一些案例。
  大家都知道,在洗发水行业,原来中国赖以自豪的是奥妮,居然能在宝洁的饭碗中抢下一个第三位,的确了不起。可惜后来奥妮不行了,武汉丝宝前赴后继,推出舒蕾和风影两个品牌,取得了阶段性的成功。之后丝宝在世界杯期间请了女明星舒淇作代言人,买断世界杯电视广告最黄金时段,隆重推出新品牌:顺爽。从顺爽的命名与诉求主题可以看出,这个品牌是为了满足人们对头发“柔顺爽滑”的需求而设计的,也就是说,丝宝同样也是假设营销就是满足消费者的需求,所以才会推出顺爽。问题是,如果企业活动基于一个错误的假设之上,一旦这个假设过时或不成立了,那么在这个基础上是盖不起房子的。

假设二:更好的产品、更佳的团队、更大的投入,必将胜出

  联通新时空就是这样的思考模式。更好的产品是CDMA,品牌诉求是更清晰、更健康、更绿色。大家知道现在媒体上联通是看得比较多了,但在市场上跟它的竞争对手中国移动的差距还是相当远的。联通似乎相信,产品更好、投入更大,最终就一定能胜出!
  抱着这一信念的还有个有名的例子,那就是联想。当杨元庆总裁回答记者“进入手机市场的优势”的时候,他谈到了三大优势:第一是联想的品牌优势;第二就是联想的团队,管理优势;第三个优势是资本上的实力。这样的话,有钱有人又有品牌,似乎没有任何理由做不好。其实不然,因为决策所基于的假设不能成立,联想手机的前景很难如愿①。

假设三:企业形象与品牌形象是促进销售的核心力量

  现在大家都在谈塑造良好的品牌形象,塑造良好的企业形象,这源自在发展中市场、新兴市场学习到的经验,良好形象可以带来一种品质上的保证感,品牌的喜欢度。
  在这个假设之下,TCL集团推出了一个耗资巨大的形象广告片《马语者》。大家或许还有点儿印象,画面是一匹马在飞奔,广告语是“成就天地间”。这个广告我们曾在一篇文章中详细分析过,文章的题目叫《为中央电视台十大广告打分》。以我们的分析,TCL这个形象广告,80%的广告费是浪费掉了,只得了20分。当市场环境、竞争环境、消费者在不知不觉中已发生了改变时,我们的企业很难及时地感知这种变化,最后就容易造成“水煮青蛙”的现象。
  “第五季”也是一个试图用形象法打造品牌的案例。健力宝这一曾经被誉为“中国魔水”的品牌,今天很可惜地陷入了魔掌之中,这个魔掌就是第五季的品牌形象②。在浙江国投入主健力宝以后,为了给健力宝注入活力,企业推出了新品牌第五季。这是一个典型的以塑造品牌形象与个性来建立品牌的例子,其投入之大、视觉冲击力之强令人震撼,可惜的是运用品牌形象理论与方法在中国是打造不出品牌的。

① 由于亏损影响上市公司利润,联想手机2008年1月被集团宣布出售。
② 第五季当时推动的大规模品牌推广,以伸出五指的巴掌形象为主。

假设四:品牌延伸可以利用现有的品牌资产在新领域获得竞争力

  这几乎是中国犯得最多也是危害最大的一种错误。比如说娃哈哈,看起来似乎很成功,我们会给大家分析,娃娃哈的品牌竞争力其实非常的脆弱,只是一个泡沫品牌而已。大家可以看到,娃哈哈利用现有的品牌在饮用水、酸奶、钙奶、童装、八宝粥、营养液、感冒液、绿茶、冰红茶、牛奶、纯牛奶、果汁如此众多领域中发展①。所幸,它的可乐起用了新品牌(非常可乐)而逃此一劫。
  还有就是茅台啤酒、茅台红酒、茅台威士忌,等等。当然例子太多了,举不胜举。比方说格兰仕微波炉成功了,推出格兰仕空调;小天鹅洗衣机成功了,推出了小天鹅空调……

假设五:做大规模才能增强企业竞争力
  这被许多企业看成是天经地义的道理,壮大规模才能增强企业竞争力。特别是加入WTO之后,中国企业将和巨无霸级的世界企业同台较量。要想与狼共舞,首先自己必须变成狼,于是我们就纷纷地扩张,希望能借此增强抗风险的能力。壮大规模真能增强企业竞争力吗?长虹与海尔的多领域扩张是成功的模式吗?

假设六:追求日韩成长模式,或用标杆法定点赶超
  春兰是一个典型的模式,它看起来就像一个小三菱,或小三星。当然还有TCL集团,也是如此。
  在中日建交30周年的两国企业家对话论坛上,李东生总裁对索尼总裁出井伸之讲到,TCL企业就是以索尼做一个标杆,努力赶超。实际上远不止TCL采用标杆法,通常大多数企业都在自觉不自觉地这样做,把所处行业的国际领导者细加解剖,然后量化出各种指标作为自己企业的标杆,以此制定缩短距离的计划。
  这就好比一个女孩子想练成施瓦辛格那样的体形,怎么练也练不成,因为他们的基因不一样。当然,后面我们还会为大家逐一地详加分析其中的问题所在。

假设七:产业的发展方向是走向融合

  3C②融合已被中国企业界公认为是行业发展的必然趋势之一。为了驾驭这一趋势,各大企业之间开始了规模浩大的大串联。TCL作为家电生产商,毅然先后进入电脑与移动通信领域,康佳、海信、海尔等莫不如此,联想则作为电脑制造商进入移动通信领域,等等。看来这股潮流目前并没有要终止的迹象。
  然而产业发展的方向真的是走向融合吗?3C会走向融合吗?
  以上所提出的七个假设,正指引着我们无数企业的经营。要详细分析它们为什么行不通, 


① 接下来几年,娃哈哈吸取了本报告的建议,现在营养快线、呦呦、Hello-C都是它的品牌。
② 指电脑(Computer)、通讯(Communication)和消费类电子产品(ConsumerElectrics)。

对品牌建设有什么危害,还得回到品牌战略这个专业角度来谈。下面我们有必要简要回顾一下,历史上关于品牌战略方法的三次演变,从商业环境的变迁中我们可以明了上述假设的错漏之处。

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